你好，我是留留老师。

咱们的第一课时，我想跟你分享组织目标管理经历的阶段及挑战，以便你能够对各阶段的目标管理方法和实践有一个全局的认识。

2020 年 3 月 12 日，在字节跳动成立八周年之际，张一鸣发布了内部信。在信中，他提道：

“德鲁克对于目标管理的思考，启发了我们对于组织有效性的重视和 OKR 的实践。”

这句话，有这么几个关键词特别值得我们关注：“目标管理”“组织有效性”“OKR 实践”。

我们先来看“组织有效性”。组织是否有效，就在于组织是否实现了目标。所以无论是字节，还是百度、京东、阿里或是腾讯，各个企业只有完成了目标，才有存在的意义，从而一个组织才能有效。

既然目标如此重要，那么我们就要对目标进行管理。一百多年来的管理学发展，都在揭示一个规律：管理就是为了提高效率。

所以，目标管理的意义就是为了让我们能在组织目标维度，提高目标从制定到落地的效率，而效率一定是跟方法论和优秀实践相关的。从而，我们可以看到诸如 OKR 目标管理实践，从 2000 年以后便席卷了各大互联网公司，并作为非常主流的目标管理方法论发展至今，这说明了 OKR 实践起到了帮助包括字节在内的组织更好管理目标的效果。

以上，我通过解释字节跳动下定决心应用“OKR实践”的前因后果，帮你理解 OKR 是“目标管理”的优秀实践，具有提高组织完成目标效率的价值。

那么，我们很多人就会问：提高组织目标管理的效率，难道只有 OKR 这一种实践方法吗？有没有其他的方法和实践的沉淀？接下来，让我们带着这样的疑惑，一起来盘点下组织目标管理都经历了哪些关键阶段，产生了哪些方法论，这些方法论的价值和面临的问题又是哪些。

第一阶段：MBO 目标管理

MBO（Management by Objectives，目标管理）由管理学大师彼得·德鲁克在 1954 年提出，他从实践的角度提醒我们，企业一定要重视和管理目标，否则就会面临效率低下的问题。

我们先不说目标实现过程中的问题该如何解决，也不提人要如何去激活，倘若目标都没有得到重视和跟进，那么组织就无法形成合力，如同一盘散沙，混乱熵增直到消逝于市场竞争。所以，组织中目标管理不仅要成为企业的管理制度、领导方式，还是企业提升绩效的重要保障。

MBO 的意义，就是从 0 到 1 提出了目标管理的重要性，帮助我们把组织管理的注意力拎回到起点，有时候我们只顾低头走路，却忘了抬头寻找方向，而方向对才是一个组织最终取得成功的根基。

那么，我们在注重目标管理的情况下，该如何把目标进行细化，从哪些维度来制定目标才能更好地沟通和跟进呢？这就涉及 SMART 原则了。

第二阶段：SMART 原则

SMART 是 5 个英文单词首字母的缩写，如下所示：

SMART 原则是目标设定的基本原则，换句话说，五个原则如果有一个没被遵守，或是没能做到，那么目标的制定和实现就充满了挑战。

比如目标不够具体，就会产生理解歧义；目标不能度量，就没法评价结果好坏；目标制定的不可实现，就是竹篮打水一场空；目标没有相关性，就是偏离了组织目标主航道没法形成合力；目标没有时限，也就没有压力，没有压力成本效率就是问题。

所以，正因为 SMART 方法是目标设定要遵守的最基本的五个维度，所以无论是后来产生的KPI、BSC 还是 OKR 方法也都要求符合目标管理的 SMART 原则，否则目标的制定就没法说清道明，实现也就不了了之。

第三阶段：KPI 关键绩效指标

随着组织管理的发展，20世纪 90 年代，用于组织绩效管理的实践出现了 KPI（Key Performance Indicator）方法。

KPI 是对组织战略目标的拆解，且在运用的过程中，KPI 符合一个重要的管理原理——“二八原理”。什么意思呢？也就是说，在一个企业的工作业绩创造过程中，存在着 “80/20” 的规律，每个部门和每一位员工的 80% 的绩效结果是由 20% 的关键目标完成的，抓住 20% 的关键，就抓住了主体，对关键任务进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

所以在长期使用 KPI 的组织，KPI 被应用成了业绩考核指标，过分依赖对于数字的考核和关注，让我们失去了对于组织过程管理的重视。比如缺乏了文化、激励、领导以及团队相关的建设，用着用着就变得机械死板，丧失了组织活力。

此外，KPI 基于了一个更加重要的基本假设：从上往下拆解战略目标，同时指标也是从上往下对齐分解，如果考核的数字能够达到，组织就能获得成功，涉及 KPI 的业务和个人其实是获得了组织红利。伴随着 KPI 的完成，个体就更有发展机会和晋升平台，而未能分配到 KPI 的人员则会逐渐被边缘，成长性受限。所以，该基本假设忽略了如何让每个人可以为组织创造绩效的可能性，忽略了组织中的每个个体都为组织贡献力量，组织才会更加成功。

第四阶段：BSC 平衡记分卡

和 KPI 同时期出现的，还有平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC），BSC 是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度进行组织战略目标管理的方法，和 KPI 不同的是，BSC 将组织目标的完成和考核进行了系统化的分类。

BSC 不仅考虑了财务和非财务的考核因素，也考虑了内部运营和外部客户，同时也有短期利益和长期利益的相互结合。比如，每个季度上市公司都会发布财报，财报上的数据聚焦在营收、用户量等维度，这些都是财务型和客户类的指标，但是一个组织的运营效率、文化建设、能力沉淀也很重要，也就是说我们在组织目标的制定中要包含人力资源、组织效能的指标。

所以，BSC 从多个角度诠释了组织目标完成需要系统的思考，不能单一地看市场规模，还要注重内部效率和成长性。

然而，无论是 KPI 还是 BSC，仅仅是帮助我们解决了目标管理需要聚焦，以及目标的选择需要系统化侧重的问题。当下，面对不确定性的环境以及知识工作者的时代，目标管理又该如何做出调整以适应环境和人的变化呢？于是，OKR 出现了。

第五阶段：OKR 目标与关键成果

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果），是一套明确和跟踪目标及其完成情况的沟通管理方法，由英特尔公司前首席执行官安迪 · 格鲁夫（Andy Grove）发明，其在自己所写的《格鲁夫给经理人的第一课》一书中诠释了为何创造出了 OKR：

1. 我要去哪？答案就是目标（Objective）。
2. 我如何能达到哪里？答案就是关键结果（Key Results）。

OKR 将组织目标管理更加结构化，每个目标都是由 O 和 KR 组成，O 是方向，KR 是所选择方向期望达到的关键结果。每个人的 O 和 KR ，基于了上下级的详细沟通并都能够结构化地写出来。同时 OKR 方法设立了一套工作方式来跟进、评价目标的过程和完成情况，如此就会反复促成大家对于目标内容的讨论、确认和共识。

更重要的是，OKR 对于目标管理的理念突出了灵活性。我们可以基于组织所处环境的变化，当突发和不确定性目标发生时，及时增加、修改和调整目标和关键结果。OKR 的这个特点就给组织目标管理带来了敏捷性，非常适合当下这个史无前例快速变革创新的时代。另外，OKR 理念还倡导自驱进行目标设定，自驱给组织贡献更多价值，这正好契合了知识型工作者需要进行自我管理的最大特征，对于激发和发挥知识型工作者的潜能具有很好的推动作用。

总结

至此，我通过第一课时带你了解了组织目标管理 5 个重要的发展阶段，你可以借助对于这 5 个阶段的理解和应用，让组织的目标管理变得更加有效。比如，在和团队讨论目标的时候，参考 SMART 原则，这样就减少了在制定目标时容易产生的歧义。再如，基于对 BSC 的理解，引导团队去制定关注组织效能和人力资源的指标，因为过程性的这两类指标对于一个团队和组织的长期发展也很重要。

另外，我也围绕组织目标管理经历的阶段、价值和问题给你总结成一个表格，方便你回顾和吸收今天的重点内容。

学习是“学”和“习”的共生体，所以接下来我想请你也来思考一个问题：

组织目标管理经历了这么多阶段，如今百度、京东、华为、腾讯、字节跳动、Uber、谷歌等国内外头部公司都在使用 OKR，那么 OKR 到底有哪些理念和特点？它又是如何帮助组织更好管理目标的呢？